（原标题：永辉这样做自有品牌）
今年3月，名创优品董事长叶国富出任永辉超市（603933.SH，下称“永辉”）改革领导小组组长后，首次以新身份亮相永辉的供应商大会，并宣布了供应链变革计划：砍掉中间环节，采用裸价直采，和供应商建立简单、真诚、阳光的合作关系，保障商品品质。
还有一项重要的计划是，3年内与供应商共同孵化100个亿元级单品。2025年，永辉计划上架60个自有品牌的新品，孵化10个1亿元级别的超级战略大单品。通过供应链生态建设，预计在3到5年内，推动自有品牌达到永辉整体销售额的40%。
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据永辉副总裁、全国调改项目负责人王守诚介绍，根据区域和门店不同，目前永辉自有品牌的销售额贡献为5%到15%不等。
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40%的销售额占比目标，基本与国际零售巨头的自有品牌营收贡献相当。根据沃尔玛中国此前公布的数据，山姆自有品牌Member’sMark销售占比达30%。开市客数据显示，2024年，其自有品牌Kirkland贡献了其三分之一的收入。
难破解的货架经济学
“自有品牌是连锁企业发展到一定程度取得新突破的创新模式。”永辉在其官网介绍，永辉的自有品牌开发起步于2002年。并且，永辉在早期就提出建设自有品牌是了解消费者需求变化的体现，也是企业发展到一定阶段的结果。2011年，永辉提出要培育自有品牌“半边天”。
目标似乎总是遥不可及。在2016年至2020年的《公司战略发展纲要》中，永辉再提，自有品牌的销售占比要达到15%到20%。
在此期间的2017年初，永辉通过子公司收购了全球最大的零售商服务企业达曼，该公司被称为开市客、7-ELEVEN的幕后英雄。此举也被外界解读为，永辉借助达曼的国际资源，加码自有品牌，强化供应链的重要动作。
2016年，永辉曾提出“云超”“云创”“云商”“云金”四轮驱动发展战略，其中，云商主要聚焦供应链服务和自有品牌业务。
一位曾供职于永辉自有品牌业务部门的负责人向经济观察报介绍，彼时永辉提出的目标是自营品占营收比为2018年达到3%、2019年为5%、2020年为8%，该团队有50至60人。
该人士介绍，永辉自营品的团队会根据各区域的需求、消费者趋势等开发品类，寻找供应商、推出商品。永辉会不定期举办内部的采购会，各区域采购投票，人数过半，自营品才能真正上市。彼时，永辉的全国门店被分为10个战区。
然而，在自有品牌的推广上，总部对于各区域没有强制性要求，很多自营品在推广中频频遇阻。比如，团队开发了一款火锅底料，自营团队认为这款产品符合当时的消费潮流，团队提交了3次。但在采购会上，各区域采购总监投票人数没有过半。
王守诚解释，这与永辉的收入模式有关，门店的盈利基本靠后台的收入，即向品牌方收取进场费、促销费、堆头费等。简单理解，那时的永辉是靠“卖货架”赚钱，门店更愿意把货架的好位置留给品牌方来卖钱，自有品牌产品只能靠边站。
颠覆思维和运营模式
在自有品牌的开发上，永辉一直很执着。
调改之前的2023年，永辉自有品牌的销售额为35.4亿元，约占营业收入5%，同比增长8.26%。
永辉在财报中提到：“公司深耕供应链，已合作寻源厂家101家，建立 19个自有种植/养殖基地，如北大荒大米种植基地、谷润小花糯玉米/拇指玉米种植基地等；搭建源头直采项目27个，如蜜瓜项目、牛羊肉卷项目等；同时协同平台营采联合采购赣南脐橙，协同进口部联合采购椰青等。”
2024年，永辉进入向胖东来学习的调改阶段。王守诚说，在被调改的门店，永辉率先砍掉了自有品牌的SKU（最小存货单位），也精简了自有品牌的团队。
向胖东来学习时，王守诚看到，胖东来希望推出一款辣椒酱产品，几个工作人员在全国范围内寻找符合自己要求和标准的供应商，几个月下来无果，这个自有品的开发就此结束。
这个过程让王守诚颇为惊讶。在他看来，包括永辉在内的很多企业如果遇到这种情况，考虑到不浪费几个工作人员的差旅费，也要做出产品给个交代，不会像胖东来直接放弃。
胖东来2024年公布的信息显示，其自有品牌SKU有100多个，销售额（含中厨）占比为30%。未来3年，胖东来自有品牌的销售占比至少要突破50%。
自有品牌商品较高的毛利率也帮助胖东来拥有4%至5%区间的毛利率水平，零售行业通常的毛利率在3%以下。
王守诚认为，胖东来做自有品牌的逻辑是以商品和顾客为核心。永辉也要向其学习，这就意味着永辉要颠覆原有的思维和运营模式。
面对40%的收入占比目标，永辉的自有品牌的开发究竟要怎么做？如何去颠覆原有模式？王守诚就这些问题，进行了进一步的解答。
|对话|
经济观察报：永辉提出要升级供应链，外界分析，这是因为既要在供应链上获取更强的议价能力和成本效应，也是为开发自有品牌铺路，这个分析对吗？
王守诚：永辉进行供应链的升级，是因为原来的体系“跑”了很多年，但这个体系已经衰落，整个行业和友商都面临同样的问题。永辉要跳出原来的曲线，完全“去后台化”。
传统意义上，超市是品牌商的搬运工，只要帮品牌方把商品搬到货架就可以。我们原来不是卖商品的，其实是卖货架的。
现在，永辉要去掉赖以生存的后台收入。这意味着永辉要聚焦商品，供应链也要聚焦到顾客和商品上。永辉的出发点已经不一样了。
另一方面，消费趋势不断变化，渠道也在不断丰富，现在已经是买方市场。谁更了解用户、能洞察到用户需求、帮助用户开发出好商品，才能得以长远发展。
永辉的供应链升级是按照商品逻辑在进行。我们希望与头部供应商保持一种以商品为焦点的合作模式，实现彼此互利。这件事在永辉内部被放到了最高位。
在供应链大会上，我们宣布要与上百家头部供应商的第一负责人进行面对面交流。供应商大会第二天早上起，连续2天，我们见了40多位重要品牌的负责人。
大家达成一个共识，以前品牌商在渠道投入了大量费用，但产出不是很好，渠道的结果也不好。现在我们要抛开这种无效的投入，聚焦到商品上。
经济观察报：聚焦商品体现在哪里，永辉怎么和供应商谈？
王守诚：我们强调“一个反对”，即反对换一批采购员换一批供应商的做法，要建立稳定、阳光、开放的供应链。
调改后，永辉可以给品牌方更好的展示权限、足够的曝光和产出，也能给“新奇特”产品展示机会。永辉现在的客群跟优质品牌商的优质产品更加匹配。
此外，原来货架的好位置是卖出去的，现在完全按照商品中心的规划来落实。每家店、每个货架端放什么商品，商品中心统一调配，也敢于承诺给供应商。
经济观察报：核心供应商也有自己的品牌，想要进入到永辉的渠道，二者怎么平衡？
王守诚：在自有品牌开发上，永辉和核心供应商要打造更为深度的合作模式。我们带着终端的预期需求、更明确的消费者画像，与核心供应商打造符合未来趋势的商品。
如果单纯做贴牌产品对品牌是有伤害的，且没有任何意义和价值，更没有体现差异化优势。我认为，现在永辉强调的自有品牌开发，是对品牌商更有帮助的合作，双方共同研发和推进，而不是一方单向地获取。
经济观察报：永辉做自有品牌多年，原来的开发有哪些问题，现在怎么去解决？
王守诚：永辉以前做自有品牌的思路是SKU很多，恨不得每个品类都有自有品牌。但在门店端，当自有品牌没有核心竞争力、没有给顾客传递价值时，门店对自有品牌的推广和执行力度是不够大的。当然，我们会强制门店把好位置留给自有品牌的商品，但门店会比较反感。所以在过往体系里，自有品牌的建设始终没有形成合力。
目前，永辉进行了组织架构调整。由原来“全国―省区―区域―门店”的架构，改成现在“全国―大区―门店”的架构。门店的商品都由商品中心来规划，实现统一管理。
经济观察报：现在永辉开发自有品牌的原则和标准是什么？
王守诚：我们自有品牌开发的理念是围绕对顾客负责的原则，找到能为顾客创造价值的商品。比如某个品类，品牌商已经做得很好了，自有品牌的优势和差异是什么、给顾客带来的价值是什么，这个逻辑要讲清楚。
举个例子，我们现在正和胖东来的团队寻找奶源，开发一款奶制品，找了快3个多月。在我们考核的标准中，不只对奶源、产品标准有要求，对产品倡导的理念也会提出要求。自有品牌也要讲清楚商品的文化价值，这点也很重要。
胖东来自有产品开发的要求就很全面，除了产品标准、工艺标准外，对企业的管理流程也会提要求。
经济观察报：品牌商或许会担心，好位置都留给自有品牌产品？
王守诚：不会。商品中心会规定好服务运营标准，例如货架上摆什么商品、端堆要出现哪些商品等，门店要做好执行落地。商品中心规划的逻辑是，一方面看毛利率，这是一个考核值；另外，动销率也是很重要的考核标准，即一款好位置上的商品能否带动其他商品的销售。哪款商品的动销更高、转换更高，位置就更好。我们对品牌商品和自有商品是一视同仁的，哪个好就往前推哪个。
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